Durante el 10 de junio del 2026 con ocasión del foro denominado “Datos que fluyen, seguro que observa: el seguro marine frente al mundo que ya cambió de velocidad” se efectuó un conversatorio con los siguiente participantes:

• Leonardo Umaña, Secretario General de ALSUM (moderador); 
• Jorge Barnett, Managing Director del Georgia Tech Panama Logistics Innovation & Research Center (logística)
• Xavier Pazmiño, Head of Marine de Chubb Overseas General Insurance (aseguramiento).

El convesatorio comenzó con esta simple inquietud: ¿Para qué, un transportista, usa el GPS de su camión? La respuesta casi nunca es “para gestionar riesgo”,  sino que su respuesta es “para que no me lo roben”. Ese pequeño detalle fue el punto de partida real de un conversatorio que ALSUM organizó en Panamá para poner a prueba una hipótesis incómoda: la cadena de suministro se mueve más rápido de lo que el seguro logra entenderla.

La conversación se organizó en tres preguntas que arman una sola idea: 

• ¿Qué tan visible es una cadena de suministro?
• ¿Si esa visibilidad y su trazabilidad, o su ausencia, determina que las pólizas respondan a riesgos de hoy o de hace diez años?
• ¿Si cerrar esa brecha se paga como inversión o se sufre como gasto?

Sin duda cada respuesta es la condición de la siguiente.  

Ahora bien, si analizamos bien estas tres preguntas, constituyen la base de la gestión de la resiliencia en las cadenas de suministro junto con la velocidad de respuesta ante un evento imprevisto.

1. ¿Su cadena de suministro es visible, o solo rastreable?

La tecnología está instalada, casi todos los transportes tienen GPS y datos; falta el hábito de leerlos como información de riesgo, y su calidad tiene brechas según el tamaño de la empresa en LATAM.

Desde el seguro, esa carencia es una limitación estructural: no se puede reservar técnicamente lo que no se puede medir. No es que el asegurador no quiera tarificar mejor — no tiene la data. 

La visibilidad no es un gesto de transparencia: es la materia prima que el asegurador necesita para tarificar con justicia. Sin ella, la pregunta que sigue se responde casi sola.

2. ¿Su póliza cubre lo que le pasa hoy, o lo que le pasaba hace diez años?

Ese vacío se vuelve crítico cuando el riesgo ya no solo es físico, es digital. Un ciberataque. por ejemplo, golpea de varias formas: se roba información propia, se expone los datos de terceros, o se deja un sistema inoperativo, y la parálisis consecuencial de un eslabón se transmite a toda la red de operadores que dependían de ese flujo, agravando las acumulaciones de valores asegurados expuestos.

Xavier Pazmiño fue claro: la póliza estándar de transporte ni incluye guerra o refrigeración por defecto, extensiones que hay que sumar aparte para transferir la totalidad del riesgo. Y fue más allá con los principios que sostiene los riesgos asegurable: para ser  un riesgo asegurable debe ser incierto, posible, fortuito, imprevisto y fuera del control del asegurado, igual que en salud, donde no se cubre una enfermedad ya conocida en el momento de su contratación. Por eso quien comparte su información, rutas, protocolos de respaldo y resiliencia, accede a coberturas más amplias y mejor precio; quien no comparte nada recibe cobertura básica de riesgos nombrados, con más exclusiones cuanto menos informa. Pero compartir información es solo la entrada: lo que separa a un asegurado de otro es cuánta resiliencia real tiene detrás.

3. ¿Está pagando por transferir el riesgo, o por demostrar que ya lo controla?

Ahí está el mayor consenso:  Las empresas que mejor resistieron disrupciones recientes ya venían preparándose antes de la crisis. Los números respaldan la lógica: con un loss ratio de industria entre 40% y 50%, y comisiones más gastos operativos que suman otro 40%, el margen técnico real ronda apenas 10-15%, de ahí que el sector no absorba riesgos sistémicos sin modelos rigurosos, y que premie a quien demuestra control, no solo transparencia.

No fue casualidad: esa evidencia proviene de la misma comunidad a la que pertenece Jorge Barnett en Georgia Tech, era la evidencia sentada frente al precio. Hendricks y Singhal (2005) documentaron caídas de hasta 40% en el precio de la acción tras disrupciones no gestionadas; Bode y Wagner (2015) hallaron reducciones de hasta 46% en el retorno sobre activos por disrupciones aguas arriba; y McKinsey (2020) estimó que una empresa promedio pierde 45% de sus utilidades acumuladas en una década por costos reactivos sin planificación.

Conclusión

El conversatorio no cerró con un ganador entre logística y seguro, sino con una hoja de ruta compartida: la asegurabilidad del futuro dependerá de visibilidad real, transparencia demostrable y de la impementación de la gestión de riesgo basada en la resiliencia medida en algo más que discurso. Sin la gestión centra en los clientes  y en sus forma de operación son las llaves ganadoras que debe promoverse en mesas sectoriales permanentes entre universidad, gremio y asegurados. 

Queda una idea clara: las cadenas resilientes, como documentan Sheffi y Rice (2005), no solo sobreviven mejor a una crisis, capturan mercado precisamente cuando sus competidores todavía la están gestionando. La resiliencia no es un gasto que se justifica en medio de la crisis: es la única inversión que se paga sola, mucho antes de que llegue. Si no se aplica, hay un costo oculto de riesgo que se dispara en cada interrupción y de qué manera.