A lo largo de la pandemia de COVID-19, las organizaciones de todo el mundo han demostrado una agilidad notable, cambiando los modelos de negocio literalmente de un día para otro: estableciendo acuerdos de trabajo remoto; deslocalizar procesos comerciales completos a geografías menos afectadas; iniciando la cooperación de múltiples compañías para redistribuir a los empleados sin permiso en todos los sectores. En cada situación, la urgencia por los resultados prevaleció sobre las respuestas burocráticas tradicionales.
La capacidad de incorporar una toma de decisiones rápida y ágil en las culturas de la empresa será igualmente importante a través de la recuperación de crisis y en la próxima realidad. Pero administrar en este entorno nuevo y desconocido exige más de los líderes.
Los cambios sustanciales en la sociedad, sus instituciones e individuos durante la crisis han introducido grandes incertidumbres en nuestras estructuras familiares. Las suposiciones sobre lo que es verdadero y estable, por ejemplo, la libertad de moverse por la sociedad sin restricciones, han sido alteradas. Estos cambios han resultado en cambios importantes y nuevas incertidumbres sobre los fundamentos de los negocios y la sociedad que los líderes resilientes deben abordar.
Mirar de adentro hacia afuera
Es complicado tener que navegar simultáneamente mandatos gubernamentales que cambian rápidamente, redes de suministro frágiles, miembros del equipo ansiosos y clientes preocupados por su seguridad de salud.
Dadas las incertidumbres del mercado, las empresas que confían en la sabiduría convencional pueden descubrir que el mundo que conocían y que quieren recrear ya no existe. Y la forma en que los líderes crearon planes y libros de jugadas en el pasado puede que ya no sea relevante, especialmente si se enfocaron internamente.
Definir el destino
Los líderes resilientes comienzan anticipando cómo será el éxito al final de la fase de recuperación, cómo su negocio prosperará a largo plazo, luego guían a sus equipos a ejecutar un conjunto de sprints basado en resultados para llegar allí con agilidad. Definir el destino primero y trabajar hacia atrás ayudará a los líderes a crear planes más agresivos y creativos.
Lea la noticia completa y original, en: World Economic Forum
Throughout the COVID-19 pandemic, organizations around the globe have demonstrated remarkable agility, changing business models literally overnight: setting up remote-work arrangements; offshoring entire business processes to less-affected geographies; initiating multi-company cooperation to redeploy furloughed employees across sectors. In each situation, the urgency for results prevailed over traditional bureaucratic responses.
The ability to embed fast and nimble decision-making into company cultures will be equally important through crisis recovery and into the next normal. But managing in this new and unfamiliar environment demands more from leaders.
The substantial shifts in society, its institutions and individuals during the crisis have introduced major uncertainties into our familiar structures. Assumptions about what is true and stable – for example, the freedom to move through society without restrictions – have been upended. These shifts have resulted in major changes and new uncertainties about the underpinnings of business and society that resilient leaders must address.
Look from the inside out
A recovery of the scale and scope ahead of us hasn’t been attempted in our lifetimes. It is complicated by having to simultaneously navigate rapidly changing governmental mandates, fragile supply networks, anxious team members and customers concerned about their health security.
Given the market uncertainties, companies relying on conventional wisdom may discover that the world they knew and want to recreate is no longer there. And the way in which leaders created plans and playbooks in the past may no longer be relevant, especially if they were focused internally.
Define the destination
Resilient leaders start by anticipating what success looks like at the end of the recovery phase how their business will thrive for the long term, then guide their teams to execute an outcome-based set of sprints to get there with agility. Defining the destination first and working backwards will help leaders create more aggressive and creative plans.
Read the full and original news at: World Economic Forum
Why the Panama Canal is running out of water (and has nothing to do with the coronavirus crisis)
Abstrct: The artificial route between the Pacific and the Atlantic opened in 1914 suffers since last year one of its worst natural crises, and it has nothing to do with the efforts involved in keeping it running in coronavirus times: it’s running out of water.
www.bbc.com – For more than a century, the Panama Canal, one of the Latin American great works engineering of the XX century, has been the shortest route between the two largest oceans in the world. It accounts for almost 6% of world trade: every year, more than 12,000 ships cross it from one side to the other to carry their goods or passengers on more than 140 routes to more than 160 countries.
According to the Spanish media, as announced at the beginning of January the Canal Authority (ACP) the public legal entity administering it, the scarcity of precipitation in 2019 has put in check the complicated mechanism of locks that moves the ships between one sea and another.
According to the entity, the area recorded a 20% reduction in rainfall compared to the historical average, which made it the fifth driest year in the last seven decades.
Since February, ships passing by sea must also pay for the fresh water they consume: a flat rate of up to US$10,000 (and depending on the size of the boat) plus another variable charge that takes into account the level of the lake that supplies it on the day of the crossing.
News by: World Economic Forum[:pb]Notícias do: Fórum Econômico Mundial
Durante esta pandemia do COVID-19, organizações em todo o mundo têm demonstrado uma agilidade notável, estão literalmente mudando os modelos de negócios da noite para o dia ao estabelecer acordos de trabalho remotos, realocar processos de negócios completos para regiões menos afetadas e iniciar a cooperação de várias empresas para redistribuir funcionários sem permissão em todos os setores. Em cada situação, a urgência de resultados tem prevalecido sobre as respostas burocráticas tradicionais.
A capacidade de incorporar tomadas de decisões rápidas e ágeis nas culturas da empresa será igualmente importante para a recuperação de crises nesta nova realidade. Mas gerenciar neste ambiente novo e desconhecido, exige muito mais dos líderes.
Mudanças substanciais na sociedade, instituições e indivíduos durante a crise, introduziram grandes incertezas em nossas estruturas já familiarizadas. As suposições sobre o que é verdadeiro e estável, por exemplo, a liberdade de circular pela sociedade sem restrições, foram modificadas. Essas mudanças resultaram em alterações importantes e novas incertezas sobre os fundamentos dos negócios e da sociedade que os líderes resilientes devem abordar.
Olhe de dentro para fora
É difícil ter que lidar simultaneamente, com mudanças rápidas nos mandatos do governo, nas frágeis redes de suprimentos, membros ansiosos da equipe e com os clientes preocupados com a segurança da saúde.
Dadas as incertezas do mercado, as empresas que confiam na sabedoria convencional podem descobrir que o mundo que eles conheciam e desejam recriar não existe mais. E a maneira como os líderes criaram planos e manuais no passado, pode não ser mais relevante, principalmente se focadas internamente.
Defina o destino
Líderes resilientes começam antecipando como será o sucesso no final da fase de recuperação, como seus negócios prosperarão a longo prazo e, em seguida, guiam suas equipes para executar um conjunto de sprints baseados em resultados para chegar lá com agilidade. Definir o destino primeiro e trabalhar para alcança-lo, ajudará os líderes a criar planos mais agressivos e criativos.
Leia as notícia completa e original em: Fórum Econômico Mundial [:]